集團內企業的全面預算管理

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預算管理實際上很難實施。一般來說，由于缺乏統一的預算管理系統，子公司對企業管理的重視程度不高，只能進行簡單的預算管理。無法執行；事前要進行廣泛的計劃，活動期間缺乏監控，事后沒有審核。許多大型企業的普遍問題是，全面的預算管理徒勞無功。根本原因是預算管理并沒有表現為龍頭企業過程中必須實現的指標體系。

關鍵是要建立全面預算管理的總體結構，而不是將預算縮減為僅一個財務數據，它必須與公司的戰略相統一。將公司的年度戰略分解為所有責任單位，以便每個公司，每個工廠和團隊都知道他們今年的任務。逐步將戰略目標轉化為業務計劃和運營預算，以實現戰略的“著陸”。

與個別公司相比，集團公司應建立完整的預算控制系統。運營預算是針對公司整體運營活動的一系列量化計劃安排。它可以實現戰略的延續，操作的標準化，全面的控制以及對員工的指導。業務預算和戰略計劃被整合在一起以形成計劃過程框架。在戰略計劃的指導下，先制定業務計劃，然后在制定業務計劃后制定相應的預算計劃。

一、集團企業預算管理要求

集團公司預算管理的總體要求包括：集團總部作為投資中心，根據總體發展戰略結構和分階段的目標，為擬議的決策計劃提出總體預算框架，然后使用最高自下而上，自下而上，自上而下的組合預算組織程序。從市場競爭的力量和人力資源，生產資料資源，技術信息資源，管理資源等各種經濟資源的有效支持的角度，進行綜合分析，分解，論證和上下反饋，溝通和協調擬議的決策計劃。一旦提議的計劃由集團總部確定，并且明確地作為成員公司，責任單位和責任人的各個級別的責任預算或責任目標而實施，它將具有強制約束力，并且必須調動所有潛力嚴格執行并盡一切可能。

準備預算后，每個預算目標都將成為每個責任中心和每個員工的工作目標。這就要求在執行過程中基于預算進行嚴格控制，支出項目必須嚴格控制在預算范圍內，收入項目必須完成預算以確保實現目標利潤。在預算執行過程中，需要定期提交預算報告。預算報告的填寫必須詳盡，以確保該系統的生產能力滿足運營目標，因為生產能力目標是最關鍵的，而財務目標只是另一個體現。換句話說，預算應該深入到工業運作中，包括重新設計預算系統。

如果由于市場狀況的變化或其他特殊原因造成阻礙預算實現的主要障礙，有關責任單位必須及時分析原因，并按規定向預算管理部門提出預算修改申請。程序，取決于修訂版本程度由集團公司總經理或董事會審查和批準；如果預算中的項目超過了預算儲備金，則應由集團公司的預算管理委員會和董事會進行審核和批準。

預算評估是對企業各級負責部門或責任中心預算執行結果的評估和評估，是管理人員對實施者實施激勵和約束的有效形式。預算評估有兩個含義。一種是對整個預算管理系統的評估，即對業務績效的評估。這是改善和優化整個利潤預算管理系統的有效措施。另一個是預算執行者的評估和績效，這是實現預算約束和激勵措施的必要措施。預算評估是預算控制過程的一部分，因為評估必須在預算執行期間和執行之后及時進行，因此它是動態評估和綜合評估。預算評估是整個利潤預算管理周期中上一個和下一個之間的鏈接。

二、小組全面預算管理的作用

無論集團公司采用哪種控制方式，綜合預算是最有效，不可避免的控制方法之一。

綜合預算是針對公司業務活動的一系列定量總體安排。所謂“全面”，一方面是指公司業務活動全過程的預算管理，根據公司發展戰略的預算管理，中長期計劃和年度業務計劃；另一方面，它是指需要全面預算管理的所有部門和員工的參與。

全面預算管理是集團公司內部控制的有效工具。它是一種整合控制，激勵，評估和其他功能以全面實施公司業務策略的管理機制。它是公司內部控制的核心，是將組織的所有關鍵問題集成到一個系統中的少數幾種管理控制方法之一。

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